Кратко о кейсе

Международная компания, работающая одновременно в сегментах FMCG и фармацевтики, столкнулась с непростой задачей: найти Главу представительства, способного управлять бизнесом по двум разным каналам продвижения в регионе.

Поиск осложнялся тремя факторами: кандидаты с опытом в обеих отраслях встречались редко, российские топ-менеджеры неохотно рассматривали позицию с фокусом на казахстанский рынок, а требования к международному взаимодействию отсеивали часть соискателей на поздних этапах.

Мы организовали параллельный поиск в двух странах, смоделировали карьерные траектории кандидатов для выявления скрытой межотраслевой экспертизы и подготовили кандидатов к многоэтапному отбору, включая командировку в Германию.

В итоге позиция была закрыта за 3 месяца, финальный кандидат найден в Казахстане. Этот кейс будет полезен рекрутерам, работающим с международными топ-менеджерами, и директорам отдела персонала, которые ищут лидеров с нетривиальной экспертизой.

Анкета кейса

Клиент — международная компания, представленная в двух сегментах: потребительские товары и фармацевтика, — планировала расширение представительства в регионе и нуждалась в назначении Главы представительства. Позиция предполагала управление командой до 100 человек, развитие бизнеса по двум каналам продвижения (потребительские товары и фармацевтические продукты), а также взаимодействие с глобальным руководством компании.

Ключевые требования к кандидату включали: опыт руководящей должности в международной компании, экспертизу как в потребительских товаров, так и в фармацевтическом секторе, знание рынков России и Казахстана, готовность к частым командировкам и работе в мультикультурной среде.

Сложность поиска заключалась в редкости профиля: специалисты с опытом в обеих отраслях встречались на рынке крайне редко, а требования к международному опыту и лидерским компетенциям дополнительно сужали пул доступных кандидатов.

Поиск был организован по прямому методу с параллельным фокусом на два географических рынка — Россию и Казахстан. Уже на старте мы столкнулись с тремя сложностями.

Сложности

Первая сложность: российские кандидаты с сильным опытом в обеих отраслях неохотно рассматривали позицию, так как воспринимали её как «локальную для Казахстана» с ограниченными карьерными перспективами. Чтобы преодолеть это, мы детально проработали с клиентом позиционирование вакансии — подчеркнули международный статус позиции, прямую подчинённость глобальному руководству и перспективу расширения зоны ответственности на другие рынки СНГ. Это позволило привлечь внимание кандидатов, которые изначально отклоняли предложение.

Вторая сложность: при анализе рынка выяснилось, что кандидаты редко имеют формальный опыт работы одновременно в сфере потребительских товаров и фарме. Чтобы решить эту задачу, мы смоделировали карьерные траектории: искали не только тех, кто официально работал в обеих отраслях, но и тех, кто имел смежный опыт — например, руководил диверсифицированным портфелем в холдинге, работал с дочерними компаниями в разных секторах или участвовал в кросс-функциональных проектах между отраслями. Такой подход позволил выявить скрытую межотраслевую экспертизу у кандидатов, которые при поверхностном анализе не попадали в целевую выборку.

Третья сложность: два перспективных кандидата отказались на этапе перед финальным собеседованием из-за сложности логистики — необходимость лететь в Германию для встречи с президентом компании воспринималась как излишняя бюрократия.

Чтобы минимизировать такие риски, мы заранее выстраивали ожидания с каждым кандидатом: объясняли значимость финального этапа, координировали логистику командировки и подчёркивали, что личная встреча с президентом — это не формальность, а возможность обсудить стратегию развития бизнеса напрямую с лицом, принимающим ключевые решения.

Что делали?

В процессе поиска было проработано более 50 профилей через комбинацию инструментов:

• анализ внутренней базы,
• таргетированный поиск в LinkedIn с фокусом на топ-менеджеров фармацевтических компаний и компаний потребительских товаров,
• а также привлечение рекомендаций через профессиональные связи в отрасли.

Клиенту был представлен пул из 15 кандидатов с наиболее релевантным опытом. Два кандидата прошли в финал и прошли многоэтапный процесс отбора, включавший: первичное собеседование с локальным представителем отдела персонала, встречу с региональным директором, оценку компетенций с участием внешнего консультанта, презентацию бизнес-кейса и финальную личную встречу с президентом компании на производственной площадке в Германии. После всех этапов был выбран кандидат из Казахстана, который обладал необходимым сочетанием опыта в обеих отраслях, глубоким знанием регионального рынка и сильными лидерскими качествами.

Результат в цифрах

• пул из 15 кандидатов,
• 2 финалиста,
• 1 успешное закрытие позиции
• срок реализации проекта — 3 месяца

Ключевые выводы для рекрутеров и профессионалов отдела управления персоналом

Как преодолевать скрытые барьеры при поиске топ-менеджеров

1. Позиционирование вакансии влияет на привлекательность даже для топ-кандидатов

Кандидаты на руководящие позиции оценивают не только обязанности и компенсацию, но и карьерные перспективы, статус роли и потенциал роста.

• Что делать: Совместно с клиентом прорабатывать описании вакансии — как позиция вписывается в глобальную стратегию компании, какие возможности для развития она даёт, какова зона ответственности за пределами формального описания.
• Почему это работает: Топ-менеджеры часто отклоняют предложения, которые воспринимают как «локальные» или «тупиковые», даже если формальные условия соответствуют ожиданиям. Чёткое позиционирование снимает эти возражения на этапе первичного контакта.

Факт из кейса: Российские кандидаты изменили решение после того, как мы детализировали международный статус позиции и перспективу расширения зоны ответственности.

2. Скрытая экспертиза требует анализа за пределами резюме

Формальное резюме редко отражает полную картину опыта топ-менеджера — особенно когда речь идёт о смежных или косвенных компетенциях.

• Что делать: Анализировать не только должности, но и проекты, участие в трансформациях, работу с диверсифицированными портфелями, кросс-функциональное взаимодействие. Задавать уточняющие вопросы о вкладе в результаты смежных направлений.
• Почему это работает: Многие топ-менеджеры приобретают экспертизу в смежных отраслях через участие в проектах или управление холдинговыми структурами, но не отражают это в резюме как отдельный опыт.

Результат: Выявление кандидатов со скрытой межотраслевой экспертизой через анализ карьерных траекторий, а не только формальных должностей.

3. Поздние отказы — результат непродуманной коммуникации, а не слабой мотивации кандидата

Когда кандидат отказывается на финальном этапе, причина часто кроется в непонимании значимости этапа или сложности логистики.

• Что делать: С самого начала выстраивать прозрачные ожидания по процессу — количество этапов, их формат, необходимость командировок. Предлагать логистическую поддержку и объяснять смысл каждого этапа.
• Почему это работает: Кандидат воспринимает сложный процесс не как препятствие, а как часть оценки серьёзности подхода компании, а поддержка снижает барьер для участия.

Деталь из кейса: Предварительная работа с ожиданиями и координация логистики командировки в Германию позволили избежать дополнительных отказов на финальном этапе.

Итог

Поиск топ-менеджеров с нетривиальной экспертизой — это не только вопрос доступа к рынку, но и умение преодолевать скрытые барьеры: позиционирование вакансии, выявление скрытой компетенции, управление ожиданиями по процессу.

• Для рекрутеров: Инвестируйте время в проработку описания вакансии и анализ карьерных траекторий — это расширяет пул кандидатов даже на насыщенном рынке.
• Для компаний: Будьте готовы детализировать не только требования к кандидату, но и перспективы роли — это критически влияет на привлекательность предложения для топ-менеджеров.