Кратко о кейсе

Международная компания, производящая товары для дома и личной гигиены, планировала укрепить юридическую функцию своего представительства в Казахстане и обратилась к нам с запросом на поиск руководителя юридического отдела.

Основная сложность заключалась в требовании кандидата, близкого по корпоративной культуре к западным потребительским компаниям — сектору, который на казахстанском рынке был представлен крайне ограниченным числом работодателей.

У нас не было готовой базы кандидатов с таким профилем, но за счёт прямого поиска, нетворкинга и рекомендаций мы сформировали пул подходящих специалистов и закрыли позицию. Кандидат вышел на должность и работает в компании до сих пор.

Этот кейс будет полезен рекрутерам, работающим с закрытыми рынками топ-менеджеров, и компаниям, ищущих специалистов с узкой отраслевой культурной принадлежностью.

Анкета кейса

Клиент — международная компания, специализирующаяся на производстве товаров для дома и личной гигиены, — нуждалась в назначении руководителя юридической функции для своего представительства в Казахстане.

Ключевым требованием к кандидату было не только юридическое образование и опыт работы с международными компаниями, но и глубокое понимание корпоративной культуры западных потребительских компаний. Такой опыт был критически важен для эффективной работы с головным офисом, понимания подходов к управлению рисками, договорной работы и взаимодействия с регуляторами в формате, принятом в глобальных корпорациях.

Сложности

Проблема заключалась в том, что на казахстанском рынке компаний с похожей корпоративной культурой было крайне мало — в основном это были представительства других международных брендов потребительских товаров, а их юридические руководители редко находились в активном поиске и не публиковали резюме в открытых источниках. Дополнительным фактором стало отсутствие у нас готовой кандидатской базы по данному профилю: рынок юридических руководителей с экспертизой именно в потребительских товарах был узким и закрытым.

Что сделали?

Поскольку стандартные каналы поиска (работные сайта, открытые профили в LinkedIn) не позволяли выйти на целевую аудиторию, мы организовали прямой поиск на закрытом рынке. Первым шагом стал анализ ландшафта компаний в Казахстане, которые могли обладать схожей корпоративной культурой: международные FMCG-компании, представительства транснациональных корпораций с западными стандартами управления, а также юридические консультанты, ранее работавшие с такими клиентами.

Далее мы задействовали многоуровневый нетворкинг: через профессиональные связи в юридическом сообществе, контакты в ассоциациях корпоративных юристов и рекомендации от коллег в отрасли удалось получить имена потенциальных кандидатов, а затем — их контактные данные.

Каждый кандидат проходил предварительную оценку по трём критериям: юридическая экспертиза (знание местного законодательства, международных стандартов), отраслевой опыт (работа в потребительских товарах или смежных секторах) и культурная совместимость (опыт работы в матричных структурах, взаимодействие с глобальными штаб-квартирами).

На основе оценки был сформирован первоначальный список из кандидатов, из которого после дополнительных интервью и проверки рекомендаций выделился финальный список для представления клиенту. Клиент провёл собеседования с кандидатами и выбрал финалиста, который соответствовал всем требованиям, включая культурную близость к среде международных потребительских компаний.

Результаты

Было: закрытый рынок юридических руководителей с экспертизой в товарах народного потребления, отсутствие готовой кандидатской базы, ограниченное число компаний с похожей корпоративной культурой на рынке Казахстана.

Стало: сформирован первоначальный список из 15 кандидатов через прямой поиск и нетворкинг, выделен финальный список из 3 финалистов, 1 успешное закрытие позиции.

Кандидат вышел на должность руководителя юридической функции и продолжает работать в компании по настоящее время — более 8 лет.

Ключевые выводы для рекрутеров и профессионалов по подбору персонала

Как работать с закрытыми рынками топ-юристов

1. Культурная совместимость иногда важнее формального опыта

На позициях руководителей в международных компаниях технические навыки часто можно развить, но понимание корпоративной культуры, подходов к принятию решений и стиля коммуникации с глобальным офисом требует предыдущего опыта.

• Что делать: При поиске топ-менеджеров выделять отдельный критерий — «культурный профиль» — и искать кандидатов не только по отрасли, но и по типу компаний, в которых они работали ранее (западные корпорации, семейные бизнесы, государственные структуры).
• Почему это работает: Кандидат, уже прошедший адаптацию к корпоративной культуре западной компании, быстрее включается в работу и реже уходит из-за «культурного шока».

Факт из кейса: Требование «близости по культуре» стало ключевым фильтром при отборе, что обеспечило долгосрочное удержание кандидата.

2. На закрытых рынках нетворкинг заменяет базы данных

Когда у вас нет готовой базы кандидатов по узкому профилю, важно не ждать накопления данных, а активно строить сеть контактов в профессиональном сообществе.

• Что делать: Инвестировать время в связи с профессиональными ассоциациями, отраслевыми конференциями и личные знакомства с экспертами — даже без активного проекта.
• Почему это работает: Когда появляется сложный запрос, вы можете оперативно получить рекомендации и контакты через доверенные каналы, а не начинать поиск с нуля.

Результат: Отсутствие базы не стало препятствием — контакты были получены через многоуровневый нетворкинг в юридическом сообществе Казахстана.

3. Долгосрочное удержание — лучший индикатор качества подбора

Успешное закрытие вакансии измеряется не только выходом кандидата, но и его продолжительностью работы в компании.

• Что делать: При оценке кандидатов учитывать не только профессиональные компетенции, но и мотивацию, ценности и готовность к долгосрочной работе в рамках корпоративной культуры клиента.
• Почему это работает: Кандидат, соответствующий культуре и ценностям компании, остаётся дольше, что снижает затраты клиента на повторный поиск и адаптацию.

Итог: Кандидат работает в компании более 8 лет — это подтверждает, что поиск был проведён с учётом не только формальных, но и «невидимых» критериев соответствия.

4. Узкие рынки требуют анализа не компаний, а карьерных траекторий

Когда прямых аналогов компаний мало, нужно смотреть шире — на кандидатов, которые могли приобрести релевантный опыт через смежные пути.

• Что делать: Анализировать не только текущее место работы кандидата, но и предыдущие позиции, проекты с международными клиентами, работу в консалтинге с западными компаниями.
• Почему это работает: Юрист из консалтинговой фирмы, обслуживавший клиентов из потребительских товаров, может обладать более глубоким пониманием отрасли, чем юрист из компании с формально подходящим профилем.

Итог

Работа с закрытыми рынками топ-менеджеров требует отказа от стандартных подходов и перехода к персональному нетворкингу, глубокому анализу карьерных траекторий и фокусу на культурной совместимости.

• Для рекрутеров: Инвестируйте в профессиональные связи даже без активных проектов — они станут вашим главным ресурсом при работе с узкими профилями.
• Для компаний: При поиске руководителей для международных представительств уделяйте внимание не только экспертизе, но и предыдущему опыту работы в схожей корпоративной среде — это снижает риски адаптации и повышает лояльность.